97国际游戏app-TCL海外人力资源管理历程与策略

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　　在全球经济一体化背景下，中国企业出海已成为提升国际竞争力的关键路径。TCL科技集团股份有限公司（简称TCL）创立于1981年，是一家以高科技制造为核心的多元化产业集团，业务涵盖半导体显示、智能终端、光伏及环保等领域。截至2025年，TCL在全球拥有46个研发中心和38个制造基地，员工总数超15万人，海外营收贡献集团总收入的50%以上，成为“中国制造”全球化标杆企业。本文系统梳理TCL的全球化路径和人力资源建设实践，旨在为出海进程的中国企业管理者提供借鉴。

　　从贸易出海到全球化运营，TCL的全球化历程大致可划分为四个阶段（见图1）。每个阶段都是在前一阶段基础上，通过持续积累实现从量变到质变的突破和跃升，体现了循序渐进、逐步建设的务实策略。TCL注重人力资源与业务的协同进化，在实践中摸索出契合业务需求的人力资源体系，有力支撑了海外业务的拓展。

　　以骨干外派为先锋，靠拼搏精神破局，在实战中淬炼出支撑全球化起步的核心人才火种。1999年，TCL通过收购香港陆氏企业，在越南建立首个海外制造基地，开启全球化序幕。此阶段以贸易导向为主，目标是通过低成本制造突破欧美市场壁垒。当时，TCL将国内骨干员工直接外派，强调英语能力优先，但缺乏系统性文化融合和本地化管理体系；总部组织和运营体系亦不健全，难以为海外分支机构提供有力支持。

　　这些问题导致越南基地在初始18个月持续亏损，海外业务面临巨大挑战。面对出海初期的种种困难，TCL海外将士发挥“扎硬营，打死仗”的精神，通过发挥自身主观能动性，边学习，边摸索，边实践。

　　最终，在越南市场实现扭亏为盈。然后，他们将业务延伸至东南亚其他国家，为TCL积累起海外原始资本和工业能力。这些经历过早期海外历练的骨干人员，大浪淘沙，胜者（剩者）为王，成为TCL持续开展全球化探索的第一批“火种”。

　　并购阵痛促转型，由外招转向内育，锻造以中方骨干为核心的国际化人才体系。2004年，为加速国际化进程，TCL并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，试图以品牌并购突破欧美市场。但由于对技术路线判断错误和当时国际化管理能力不足，并购后的组织持续“失血”，不得不以国内盈利补贴海外业务，短期内给TCL经营造成了极大冲击。尽管如此，公司坚持在巴西和墨西哥设立制造基地，服务欧美客户。通过不断在欧美宣传推广TCL品牌，公司在国际市场建立起自主品牌和营销网络。这个过程让公司对欧美市场、国际经贸规则和环境都产生更深刻的认识，开始掌握海外生产基地和销售渠道。

　　回头来看，当时的TCL尚不具备全球化的组织和团队能力，对欧美文化缺乏理解，导致业务整合与团队融合出现重大问题。公司外招了大量有中国背景的国际化人才，但大多水土不服造成人力资源浪费。内部开始尝试培养少量国际化经营人才，带领本土团队开拓海外市场和基地，逐步搭建以中方外派为主的内生型国际化人才队伍。“我们呛了一口水，但也由此学会了游泳。”迈出这一步是企业发展的正确之举，TCL由此开始建立全球化发展的大格局。2006年，TCL开启“鹰的重生”变革，通过改变经营观念、组织流程再造、管理干部担责等路径全面变革。

　　运营团队模式优化，驱动外派与本地人才协同，打造文化与业务融合的国际化组织体系。2008年起TCL的全球化进程重新加速。公司重建北美业务团队，发挥产业一体化优势，拓展北美市场；开始与海外公司合作，布局拉美市场；通过品牌代理模式进入中东、非洲等世界更多地区；建立全球呼叫服务中心，在全球布局研发中心；同时建立海外本地化的管理、销售及研发团队，不断强化和提升国际化经营能力，拓展全球业务布局。

　　这一阶段的组织和团队能力建设，TCL也摸索出较为成熟的经验。公司逐步优化“铁三角”模式的品牌业务运营团队。在1.0阶段，采用以外派为主的“1+1”模式（分支机构总经理，财务负责人和供应链负责人均采用1个中方外派人员加1个本地员工）。在2.0阶段，开始注重培养全品类外派人才，在分公司配备多元化业务团队，拓展全品类业务，而本土营销团队则采用外部招聘方式，支持本土市场开拓。在文化建设方面，以TCL企业文化为主体，公司倡导简单、开放、透明、整体至上、创新的文化理念，形成普适性的国际化组织文化和氛围，较好地实现了与本土团队的融合。

　　体系化育才、本地化赋能，全面支撑TCL全球运营。2018年后，TCL的全球化按下快进键。在全球市场打造自主品牌，以“自营、代理、合资”三种模式将海外业务拓展至全球更多国家；加大国际市场的并购整合力度，提升技术力和市场渗透率；新建、扩建了墨西哥、越南、印度、印度尼西亚等地的多家工厂，开始着重将工业能力对外输出；构建全球运营的平台和系统，设立六个区域事业部，服务全球市场。TCL开始进入全球一体化运营阶段。

　　在组织建设方面，公司全球产品管理团队不断壮大，能力不断增强，产品在重点区域本土市场的竞争能力不断强化；持续在全球品牌、供应链，风险管控能力等方面投入，强化全球HR管理体系建设，加强对本土团队的赋能与管控，就此逐步形成了全球化的经营管理体系，有力支撑了业务的全球化运营。在国际化人才队伍建设方面，通过内外兼培、体系化培养等方式，有力支撑全球业务在本地的快速布局与发展；在跨文化融合方面，倡导“One TCL，One Team”理念，塑造“敢为+活力”的TCL全球文化，系统构建全球文化认知体系，促进文化融合。

　　不出海就出局。全球化对TCL而言，不仅是市场扩张的方式，更是战略转型的催化剂。作为中国企业全球化的先行者，TCL付出了血与泪的代价。站在今天回顾历史，全球化对TCL而言存在四方面战略意义。

　　一是领先一步构建全球网络，应对全球经贸格局变化。由于TCL全球化布局时间较早，尽管2025年4月美国加征关税对众多出海企业带来较大挑战，TCL所受影响仍处于可承受范围内。2025年1—5月TCL海外营收增长17%，其中美国市场在关税压力下仍逆势增长。这得益于超前的全球产业链布局——早在中美贸易摩擦升级前，TCL已将90%输美产品产能转移至东盟和墨西哥，仅保留10%高附加值产品在中国生产。这种全球贸易布局策略使公司有效抵御风险。目前，TCL已经建立北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域经营中心，让产业能力和运营体系真正扎根当地市场，抵御所在国家地区贸易、投资政策变化带来的影响，并提升当地经营竞争力。

　　二是为公司提供了开拓新兴产业赛道的机会。2010年，TCL开始布局半导体显示产业，并拓展至新能源、半导体材料等领域，进一步向人工智能、芯片等方向发展。依托企业原有产业规模，第二曲线和第三曲线业务得以培育和拓展，形成新的增长动能。

　　三是倒逼公司提升技术研发能力。技术实力是全球化发展的基础。如今，TCL每年研发投资费用超600亿元，累计拥有11万件专利，其中PCD专利达1.8万余件，并在海外多地设立研发机构。上述成果，使TCL稳居中国企业技术创新第一梯队。

　　四是培养了一批国际化管理人才，构建高效协同的全球化经营组织。TCL始终坚持“引进与培养并重”的人才战略，致力于打造一支既具有国际视野、又能精准把握本土市场需求的全球化团队。自2006年起，TCL通过体系化人才培养项目、跨区域轮岗机制和实战历练等多种方式培养国际化人才，目前已沉淀形成超过1万人的全球人才资源池。同时，TCL不断优化组织结构和管理机制。2023年，TCL实业实施重大组织架构调整，推行“六大BG（业务集团）”模式，覆盖亚太、欧洲、中东非等主要区域市场，有效提升了企业在全球市场的响应速度。

　　在“全球领先”战略指引下，TCL的海外业务已从初期探索阶段迈向多产业深度布局的全球经营阶段。面对不同出海模式（绿地投资、合资公司、跨境销售、海外并购等）与不同发展阶段（出海初期、业务成型、跨国组织、全球企业）相互交织的复杂局面，TCL以体系化思维构建适配动态需求的海外人力资源管理框架，为深耕全球市场提供了坚实业务支撑。目标国尽调、组织设计、人才队伍建设、文化融合及合规管理五大举措，成为TCL海外人力资源体系建设的方法论，支撑企业全球化战略高效执行。

　　第一，目标国尽职调查。在明确海外人力资源整体战略后，企业开展目标国或区域人力资源深度尽调尤为重要，此举旨在为后续决策提供坚实依据。以TCL中环沙特光伏项目为例，公司人力资源团队在专业机构支持下，构建涵盖政府机构、本土合作方、在沙中资企业、属地人力资源机构及专业咨询机构的五维调研网络，系统性梳理当地劳动力市场结构、薪酬福利水平、法律合规与文化习俗差异，为项目高效、合规落地扫清障碍、奠定基础。

　　第二，组织设计适配战略定位。海外组织管控必须与业务发展阶段同频共振。为此，TCL依据不同出海阶段特征与管控需求，系统设计兼具全球化效率与本地化敏捷的组织架构，明确授权边界与协作机制。在出海初期，以中方外派人员为主，依托总部强管控模式，高效完成从0到1的业务搭建。在海外业务成型期，逐步扩大当地雇佣规模，建立精简高效的属地组织架构（如代表处、初期分公司），初步搭建职能体系。跨国组织阶段，建立“区域总部—国家公司”的分层管理架构，推动区域中台能力建设与后台职能共享，在战略协同与本地响应间寻求平衡。全球运营阶段，构建全球一体化运营网络，实现跨区域资源优化配置。

　　第三，国际化人才供应链建设。首先，基于HR战略，盘点人才需求及缺口，涵盖管理人才（区域/国家负责人、部门负责人）、专业人才（技术、研发、供应链）、营销和职能人才，明确各序列人才梯队需求。其次，针对性开展国际化人才部署，通过在地和远程策略组合，保障战略成功落地，同时实现人力成本效益最大化。在人才供给上，通过外招、内培及跨区域调动等多种组合方式，满足业务人才需求。

　　其中，公司采用“双线”机制开展内生性人才培养：一方面，通过“走出去”（领航计划、精鹰/海鹰项目、国际化专项训战）提升中方骨干成员的国际化能力；另一方面，通过“引进来”（Local高潜/关键岗位培养、专项本土人才项目等）加速本地人才成长。构建涵盖语言、跨文化、专业力、领导力的分层课程体系，打造支撑全球化运营的学习平台与雇主品牌。最后，结合海外各区域的文化习俗及法规要求，制定符合本土实际的人才管理机制，包括薪酬激励、绩效考核体系及职业发展路径等。

　　第四，海外文化建设与融合。构建“理念—制度—行为—物理”四层融合模型，系统推进全球文化落地与本地融合。理念层，清晰传递全球愿景、使命、价值观，如由集团文宣处统一输出文化素材（如多语种文化视频课程），同时结合当地人文环境进行适配性诠释。制度层，将企业文化融入公司治理、决策流程与领导行为，如规范选、育、用、留政策，筛选“当责”员工，在招聘环节加强文化契合度评估。行为层，通过人才管理、激励认可、工作环境设计驱动文化践行，如外派骨干应以身作则，主动参与本地社交，与本地员工建立信任。物理层，尊重本地习俗，运用邮件、社交媒体、办公环境视觉（如文化墙）等多元载体进行本土化传播，如制定《海外文化建设指南》，明确标准化动作与本地化空间，确保文化“形神兼备”。

　　第五，合规运营筑牢底线。在复杂多变的全球劳工环境下，构建多维度、前瞻性的合规管理体系是企业可持续经营的生命线。为此，TCL着手构建基于国际协定、区域指引、国家及地方法律（劳工、税务、社保等）、行业惯例及工会协议在内的全方位合规体系，精准识别并管理来自政府监管、工会诉求、个体纠纷等多元渠道的管理风险，防范罢工、诉讼、行政处罚等经营隐患。在组织保障方面，公司搭建三级合规防控体系：

　　TCL以“敢为”精神破界探索，以“和合共生”理念连接全球，其海外人力资源体系建设不仅支撑起自身全球化征程，也为中国企业出海提供了“体系先行、人才为核、文化共融、合规筑基”的范式参考。公司全球化人力资源管理实践可总结为三方面经验：